I samband med framtagningen av huvudrapporten Samhällsbygge 2030 intervjuades Gunnar Westling för att utveckla vad han ser som framgångsfaktorer i ljuset av analysen.

Gunnar är Ekonomie doktor (företagsekonomi, Handelshögskolan i Stockholm) och verksam som rektor och programledare för programmen inom Kommunala företagens ledarskapsakademi. Gunnar har kommit att särskilt fokusera på ”hybridledarskap”, ledarskap i offentlig förvaltning, ägarstyrning och samspel mellan styrelse och ledning, ledningsgruppsutveckling samt lärande och strategisk utveckling i stora system såsom branscher och sektorer.

Han är också verksam som strategisk rådgivare till bland andra styrelseordförande, vd:ar, statssekreterare, generaldirektörer och generalsekreterare, med fokus inom offentlig, privat, idéburen sektor, och särskilt i skärningspunkterna dem emellan.

Vilka unika förutsättningar har de kommunala företagen som är viktiga att känna till för att kunna skapa framgångsrika organisationer?
– Jag tänker att det finns ett par särdrag. Dels har de kommunala företagen en roll att bidra till något som ofta kommer många andra till del. De kommunala bolagens verksamhet utgör en viktig infrastruktur och förutsättning för mycket som pågår i samhället och som vi ofta kanske tar för givet, såsom el, vatten, avlopp, fastigheter med mera. Med detta uppdrag kommer ett särskilt ansvar och förmåga till helhetssyn. Företagen har därför också många intressenter som är beroende av kvalitén i deras uppdrag. Alternativt det arbete som utförs.

– Det andra är ”hybridformen” där det kommunala företaget ofta blir en arena där olika logiker möts. Dels den kommunala förvaltningslogiken – att vara del av, ägas, finansieras av, eller ha som huvudman, en eller flera förvaltningar – och dels företagslogiken, där verksamheten bedrivs i aktiebolag eller företagsliknande former, ibland i konkurrensutsatta situationer.

– Hybriditeten ställer krav på att kunna balansera, exempelvis mellan olika intressen och logiker. Ofta innebär det i praktiken att ha breda strategier, snarare än smala och spetsiga. Det ställer också krav på ledande personer att vara ”flerspråkiga” – att både tala ”förvaltningsspråk” och ”företagsspråk”.

I den transformation det svenska samhället genomgår just nu är långsiktighet och ledning några av nycklarna för ett framgångsrikt arbete. Vilka medskick vill du göra till styrelserna och ledningsgrupperna för de kommunala företagen i detta arbete? Vilken betydelse har god ägarstyrning och hur får man till det?

– En ägarstyrning som präglas av tydlighet, delaktighet och kunskap kräver att såväl ägare, styrelse som ledning investerar tid och energi. Utmaningen är, som i många andra sammanhang, att både tid och energi är resurser som det ofta råder brist på. En avgörande faktor för god ägarstyrning är därför att skapa förutsättningar för ägare och ledning att investera den tid och energi som krävs.

– Gör en nulägesanalys. En viktig utgångspunkt för att kunna arbeta aktivt med att utveckla ägarstyrningen är att kartlägga hur den fungerar i nuläget: Vad fokuserar styrningen på? Vad tar mest tid? Vilka delar är viktigast för ägare respektive ledning? Finns det några kunskapsluckor?

– Med avstamp i svaren på den här typen av frågor är sedan nästa steg att bestämma var fokus bör ligga, om det krävs några särskilda insatser och att ta fram en tydlig struktur och planering för ägarstyrningen.

– En nyckel till att ägare och ledning ska kunna lägga den tid och energi som krävs för en god ägarstyrning är en tydlig planering och struktur. Det kan konkret handla om att ta fram ett årshjul som preciserar när, och på vilket sätt, olika frågor ska behandlas mellan ägare och ledning. Årshjulet för varje företag eller kommunalförbund bör samordnas med planeringen för hela den övriga verksamheten i kommunen eller regionen.

– Med ett samlat grepp kring planeringen och strukturen för ägarstyrningen kan ägare och ledning lägga mer tid och energi på innehållet i samspelet. Att koppla företagen och kommunalförbunden till ett större koncernsammanhang kan också bidra till att tydliggöra ”den stora uppgiften” och företagets del i den såväl ägare som ledning.

Hur ser en bra rollfördelning ut mellan vd och ordförande som gynnar en positiv utveckling för företaget?

– Ordförande och vd behöver lära känna varandra väl, och hitta ett samspel som gör att de, i sina olika roller, bidrar till företagets utveckling. Samtidigt får de inte bli för tighta, så att övriga i styrelsen känner att de inte får ta del av relevant information. Rollerna får inte smälta ihop för mycket. Det skall finnas en dynamik, där man i positiv mening kan utmana varandra.

– För att uppnå detta behöver ordförande å ena sidan lita på sin vd. Å andra sidan behöver varje ordförande, liksom styrelsen i övrigt, se till att VD och ledningen inte är den enda källan till input kring viktiga frågor. En bra ordförande ser till att skaffa sig relevant input i viktiga frågor också från andra källor, från forskning eller om hur andra företag inom samma eller andra branscher agerar i specifika frågor.

Hur får man till ett långsiktigt hållbart strategiarbete?
– Ett bra samspel mellan styrelse och ledning kring strategier präglas av att dessa grupper samspelar med varandra i form av ”inspel” (exempelvis från styrelsen) om ett relevant område som sedan efterföljs av ett relevant ”återspel” (från ledningen) exempelvis i form av ett utvecklat och mer konkretiserat förslag eller områden där fördjupad diskussion behöver ske. Det kan vara ett beslut, att frågan delegeras till en grupp, eller något helt annat. Konsekvenser blir att verklig framdrift har skapats, istället för utdragna långbänkar.

– Min erfarenhet är att när man jobbar på detta sättet skapas verklig framdrift kring viktiga frågor och att implementeringen blir bättre, eftersom många har varit med och bidragit till lösningen och att kunskapen om frågan är hög i såväl styrelse som i ledningen. Det blir då möjligt att göra kloka och välgrundade överväganden följda av beslut som det finns ett starkt åtagande kring. Metaforisk kan detta arbetssätt liknas vid att spela ”strategisk ping-pong” med varandra.

Ledningens engagemang är avgörande för att på sikt klara av att implementera strategier och genom- föra förändringar. Hur arbetar man för att skapa en ledningsgrupp som kan leverera och kommunicera detta?
– Avgörande är förmågan att orka jobba med helhetsfrågor, och att kunna driva strategiutveckling från ax till limpa. Ofta är det dessa förmågor som behöver stärkas i ledningsteamet. Det räcker inte att jobba inom sin del eller inom sitt stuprör, då många viktiga frågor ligger mellan organisatoriska rutor och sträck. Vidare räcker det inte med att identifiera en strategiskt viktigt fråga, flera i ledningsteamet behöver vara beredda att kavla upp armarna och göra ett rejält strategiutvecklingsarbete, exempelvis genom att ta in input från kunder, eller att leda arbetet med implementering.​

Att navigera mellan det stora och det lilla är en framgångsfaktor men kan också vara en stor utmaning. Vilka tips har du för att ledningsgrupperna ska kunna lyckas med detta?
– Det finns flera saker som man ganska enkelt kan påverka. Samspelet mellan ledningsgruppens medlemmar är avgörande. Att ha ett ledningsmöte måndag kl 9 till 11 varje eller varannan vecka räcker inte. Ofta behöver ledningsgruppen tas ur mötesrummet, och att ledningsgruppsmedlemmar börjar jobba med beredning av frågor i mindre grupper, exempelvis två eller tre personer, utanför mötestillfällena. Då blir inspelen till ledningsmötena direkt mycket mer relevanta.