Kristina Hane bloggar om att agila arbetssätt kräver förändrad ledning och styrning.
  • Ledarskap
  • Omvärld
  • Blogginlägg
08 mars 2022

Agila arbetssätt kräver förändrad ledning och styrning

Allt fler vittnar om snabba omställningar, förändrade arbetssätt och nödvändigheten att vi behöver arbeta flexibelt och mer agilt. Inte minst för att klara de samhällsutmaningar som vi står inför. Vad innebär detta för oss och våra verksamheter i praktiken? Jag tänker att vi behöver säkerställa att ledning och styrning blir så ändamålsenlig som möjligt, givet det som ska göras.

Susanna Alexius, docent i företagsekonomi vid Stockholms universitet och Handelshögskolan samt författare till den aktuella boken ”Att leda för komplexa uppdrag” konstaterar att många chefer och ledare har blivit så bekväma med sina mål- och resultatstyrningsverktyg att de tagit för vana att använda just dessa två till det mesta. Hon lyfter i och med detta en viktig och central aspekt som jag vill rikta fokus på nu när vi talar om förändrade arbetssätt och vikten av att arbeta mer agilt.

För att illustrera min poäng och rubrikens budskap om förändrade krav på ledning och styrning, vill jag belysa detta utifrån en mycket bra och användbar analysmodell ”3-box-modellen”. Modellen är ursprungligen framtagen av Vijay Govindarajan, Professor vid Darthmouth College´s Tuck School of Business. 3-box-modellen kommer från hans forskning och bok som heter ”The Three-Box Solution – A Strategy for Leading Innovation”.

Modellen är busenkel vilket också är styrkan med den. 

Den består helt enkelt av tre boxar och kan användas till exempel i syfte att sortera och synliggöra olika aktiviteter och initiativ som pågår i verksamheten. Den ger oss koll och en bra överblick, men den kan också ge oss vägledning om hur vi kan skapa förutsättningar för framgångsrikt görande i praktiken. En strategisk fråga som jag tror ljust nu ligger på många verksamheters bord, med tanke på den snabbrörliga värld vi lever i. Strategierna, metoderna och tankesätten skiljer sig nämligen åt beroende på vilken typ av görande du har framför dig. Låt mig exemplifiera och göra det lite mer konkret.

Föreställ dig att låda ett i modellen innehåller nutiden. Allt det vi gör idag och kommer att fortsätta göra imorgon. Det är vår affärsmodell och verksamhetsidé så som den ser ut idag och är det som utgör vår grund och syftet med varför vi finns, vår kärna och vårt existensberättigande. Här ställer vi frågor som exempelvis, vad är det vi gör idag som vi skulle kunna göra annorlunda och bättre imorgon? Kan vi effektivisera, optimera, samordna, förenkla, automatisera och/eller digitalisera? I låda ett jobbar vi löpande med ständiga förbättringar och utvecklar oss på olika sätt utifrån den befintliga verksamheten. Det är inga konstigheter med den lådan och jag tror att de flesta känner igen sig här.

Låda två handlar i korthet om det vi kanske skulle behöva släppa och rent av sluta göra. Göranden som kommer att hindra oss ifrån att ta oss vidare mot vår verksamhet i framtiden. Det är dock inte helt enkelt att navigera i låda två då den förutsätter bland annat att det finns en riktning och en vision för vart vi ska. En riktning och vision behövs eftersom detta hjälper oss med att särskilja vad som behöver finnas kvar och vad som håller oss fast.

Den tredje lådan tar sikte på framtiden och det görande som vi ännu inte vet något säkert om. Det är sådant som vi inte gör idag men som vi kanske kommer att göra om två, tre eller fem år. Arbetssättet i låda tre är i huvudsak utforskande. Där behöver vi samla insikter och kunskaper inom områden som på olika sätt är viktiga för oss att bevaka. I det utforskande arbetssättet involveras förhoppningsvis användarna av en tjänst eller produkt tidigt i processen. Användare kan till exempel vara invånare, kunder, brukare, medarbetare med flera. I låda tre har vi inte ett på förhand definierat mål men en riktning och en vision som vägleder oss och arbetssättet innebär till exempel att vi behöver våga testa och experimentera eller ”labba” och ”loopa”. Det vill säga anamma de agila arbetssätten även i våra kanske mer ”mogna” organisationer och verksamheter.

När vi tittar på verksamheten med hjälp av 3-box-modellen förstår vi att styrningen av de olika arbetssätten behöver se olika ut. Att mål- och resultatstyrning i låda tre skulle bli direkt kontraproduktiv om vi anammar fel logik.

Jag tror att vi i våra verksamheter skulle behöva prata mer om vilka styrningsverktyg vi väljer. Vad är det som styr oss kan ta sig i uttryck på många olika sätt och vara mer eller mindre synligt. Vi kan se exempel på mer synlig styrning i bland annat i våra strukturer, arbetssätt, processer och rutiner. Det som är mindre synligt kan vara normer, värderingar och olika föreställningar och antaganden som påverkar vårt görande. Det flexibla och mer agila arbetssättet kräver helt klart sina förutsättningar och hur riggar vi för det?

Om du vill veta mer om bland annat 3-box-modellen rekommenderar jag vidare läsning på Hello Futures hemsida Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster., eller varför inte lyssna till deras podd ”Transformationspodden” Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster. avsnitt 2 och 61.


Kristina Hane, strategisk utveckling på Sobona

Populärt just nu

Publicerad: 08 mars, 2022 | Senast uppdaterad: 08 mars, 2022

Relaterade nyheter