Kristina Hane, Strategisk utveckling
  • blogginlägg
  • Framtid
  • Ledarskap
25 januari 2022

Kommer den traditionella ledningsgruppen förpassas till historien?

Vi kan konstatera att de allra flesta av våra verksamheter har valt att organisera sitt lednings- och styrningsarbete tämligen likartat via en eller flera ledningsgrupper.

Vi kan konstatera att de allra flesta av våra verksamheter har valt att organisera sitt lednings- och styrningsarbete tämligen likartat via en eller flera ledningsgrupper. Du som läste min novemberblogg -21 uppmärksammade att jag ville utmana det traditionella sättet att tänka kring roller och titlar och fokusera mer på själva görandet. Allt fler vittnar om snabba omställningar, förändrade arbetssätt nödvändigheten att arbeta flexibelt och mer agilt. Vad innebär det för den traditionella ledningsgruppen?


Läs även: Sluta tänk roller och titlar – fokusera på görandet! Länk till annan webbplats, öppnas i nytt fönster.

I boken ”Ingen vill vara ett nyckeltal” skriver författarna Magnus Dalsvall och Kjell Lindström om bland annat framtidens ledningsgrupper och konstaterar att dagens ledningsgrupper baseras på idéer från 1915, det vill säga klassiskt hierarkiskt. Nya former av styrning kommer att krävas i framtiden vilket också förändrar förutsättningarna för ledningsgruppen. Det finns inte någon lag eller regel som säger att en verksamhet måste ha en ledningsgrupp. Ändå är det så det ser ut i de allra flesta fall sedan lång tid tillbaka. Författarna menar att idén om ledningsgruppen som ett ”stabilt och sammansvetsat team” kommer att förpassas till historien.

Gemensamt för de flesta verksamheter är att man ingår i ledningsgruppen för att man har en viss position samt innehar personal- och budgetansvar. Kommer det att vara den givna sammansättningen för framtidens ledningsgrupper kopplat till syftet med densamma? Eller finns det kanske en outforskad potential i mer flexibla konstellationer som sätts samman beroende på utmaningarna? Jag tänker att behovet av olika kompetenser och personligheter kan variera över tid och skiljer sig säkerligen åt beroende på om man till exempel ska bygga eller förvalta.

Med ett modernare arbetssätt som mer karaktäriseras av en medarbetardriven nätverksorganisation, kan kloka beslut dessutom fattas snabbare. Då har ett starkt och utvecklat ledarskap en viktig betydelse. Personligen tror jag att ett sådant arbetssätt givet rätt förutsättningar, kan leda till större möjligheter att fånga varje individs fulla potential och därmed generera ett större värde för dem vi finns till för. Därmed inte sagt att det är enkelt eller ett alternativ för alla verksamheter. Men visst är det väl värt att utforska och resonera vidare kring i den egna verksamheten?

Dessutom ser vi redan i dag flera exempel på verksamheter främst inom privat sektor, som både är chefslösa och utan ledningsgrupp.

Kan det vara så att dagens ledningsgrupper lägger stort fokus på vad som ska göras? Och på vad andra ska göra? Hur mycket tid ägnar sig ledningsgrupper åt sig själva, och vad de tillsammans i gruppen ska åstadkomma? Finns ett syfte och hur har det kommit att förändrats? Och då tänker jag inte på organisationens vision, mål och strategier utan snarare på hur ledningsgruppen framgent behöver bidra på bästa sätt.

Låt mig konkretisera. Vissa personer i en ledningsgrupp har kanske främst sin egen verksamhet högst upp på agendan och driver dessa frågor. Andra deltar i syfte att informera eller bli informerade. Och så har vi den tredje kategorin som är där för att utveckla den strategiska riktningen. Det säger sig självt att det knappast blir särskilt effektivt.

En viktig fråga att ställa är vad ledningsgruppen behöver i sin process för att skapa största möjliga värde? Svenska Institutet för Standarder (SIS) har publicerat en vägledningsstandard för just ledningsgruppsprocessen som heter ”Kvalitetsledning – processen för effektivt ledningsgruppsarbete” (publicerad 2019-09-17). Vägledningen är tänkt att användas som ett stöd för ledningsgrupper att effektivisera och strukturera sitt arbete. I en intervju i Kvalitetsmagasinet från den 12 maj 2020, konstaterar projektledaren Tina Bohlin från SIS att det i flera studier har framkommit att många ledningsgrupper är förvånansvärt ineffektiva. En stor del av de strategiska besluten omsätts aldrig i handling och görande.

Det kanske kan vara klokt att utforska verktyget vidare, oavsett hur utvecklingen framåt kommer att te sig. Förhoppningsvis kan arbetet med en sådan process påverka hela verksamheten i positiv riktning då det tycks finnas en hel del utvecklingspotential. Med eller utan den traditionella ledningsgruppen.


Kristina Hane, Strategisk utveckling


Populärt just nu

Publicerad: 25 januari, 2022 | Senast uppdaterad: 25 januari, 2022

Relaterade nyheter